Identyfikacja procesów biznesowych porządkuje obraz tego, jak organizacja realizuje działania, lecz wymaga uchwycenia zarówno formalnych zależności, jak i rzeczywistego przebiegu pracy. Istotne jest rozróżnienie między rozpoznaniem stanu as-is a późniejszym opisem i klasyfikacją procesów, ponieważ każda z tych czynności służy innemu etapowi dalszej analizy.
Zakres i cel identyfikacji procesów biznesowych
Identyfikacja procesów biznesowych służy ustaleniu, jakie procesy i działania są realizowane w organizacji, jak się ze sobą wiążą oraz które obszary i osoby uczestniczą w ich przebiegu. Jej zakres wynika z celu przedsięwzięcia i części organizacji objętej pracami, dlatego nie musi obejmować szczegółowego opisu całej jednostki.
Rozpoznanie powinno dostarczyć wystarczających informacji, aby wskazać obszary wymagające dalszego opisu lub modelowania. Nie obejmuje elementów nieistotnych dla przyjętego celu, ale nie może pomijać powiązań koniecznych do zrozumienia badanego obszaru. Tak wyznaczone granice pozwalają prowadzić dalsze prace procesowe bez rozszerzania analizy poza rzeczywistą potrzebę organizacji.
Rozpoznawanie rzeczywistego przebiegu procesów
Rzeczywisty przebieg procesu najlepiej rozpoznawać przez zestawienie deklaracji uczestników z tym, co faktycznie dzieje się w pracy. Sam opis procedury może przedstawiać wersję założoną, dlatego istotne jest uchwycenie także nieformalnych ścieżek, zależności i obejść. Dokumentowany obraz powinien odzwierciedlać stan as-is, a nie pożądany sposób działania.
- Wywiady ujawniają wiedzę pracowników uczestniczących w procesie, w tym zależności widoczne z perspektywy różnych ról.
- Obserwacja pozwala porównać deklarowany przebieg z rzeczywistym sposobem wykonywania pracy.
- Warsztaty mapowania wspierają wspólne odtworzenie przebiegu procesu i uzgodnienie informacji między uczestnikami.
- Dokumentacja zastana, taka jak procedury i raporty, stanowi punkt odniesienia, który wymaga konfrontacji z praktyką.
Opis i klasyfikacja zidentyfikowanych procesów
Opis procesu powinien wyznaczać jego granice organizacyjne: wskazywać początek i koniec, wejścia, wyjścia, dostawców, klientów oraz uczestników. Warto uzupełnić go o właściciela, wykorzystywane zasoby, dokumentację i mierniki, ponieważ te informacje pokazują odpowiedzialność za proces oraz sposób oceny jego realizacji.
| Kategoria procesu | Rola w organizacji |
|---|---|
| Podstawowe | Tworzą wartość dla klienta i stanowią istotę działalności organizacji. |
| Pomocnicze | Wspierają realizację procesów podstawowych oraz funkcjonowanie organizacji. |
| Zarządcze | Regulują i kierują pozostałymi procesami. |
Klasyfikacja służy przypisaniu procesu do jego dominującej roli, a nie do pojedynczego działu. Dzięki temu można odróżnić procesy bezpośrednio dostarczające wartość od tych, które zapewniają zaplecze lub wyznaczają kierunek działania.
Hierarchizacja procesów oraz ich ujęcie na mapie i w katalogu
Hierarchizacja porządkuje procesy według ich znaczenia dla organizacji i pomaga dobrać właściwy poziom szczegółowości dokumentacji. Przy ocenie można uwzględnić znaczenie strategiczne, wpływ na doświadczenie klienta, ryzyko oraz wolumen procesu. Wynik warto przedstawić w dwóch uzupełniających się formach: mapa pokazuje układ i zależności, a katalog gromadzi podstawowe informacje o poszczególnych procesach.
| Element dokumentacji | Zakres ujęcia |
|---|---|
| Mapa procesów | Procesy, ważniejsze podprocesy oraz ich powiązania, w tym główne przepływy informacji i produktów. |
| Katalog procesów | Procesy i działania, wykonawcy, wejścia, produkty, odbiorcy, metryki oraz relacje między procesami. |
| Metryka procesu | Podstawowe parametry pozwalające opisać proces w sposób porównywalny i uporządkowany. |
Mapa powinna zachować czytelny poziom ogólności, natomiast katalog może rozwijać informacje potrzebne do dalszej pracy analitycznej. Oba ujęcia powinny być ze sobą spójne: nazwy procesów, ich hierarchia, odpowiedzialności i relacje nie mogą różnić się między dokumentami.
Weryfikacja kompletności identyfikacji i wybór procesów do dalszej analizy
Weryfikacja kompletności polega na sprawdzeniu, czy mapa i katalog obejmują procesy istotne dla działania organizacji oraz czy nie pomijają ważnych zależności lub obszarów odpowiedzialności. Wykryte luki należy uzupełnić przed rozpoczęciem dalszych prac, ponieważ niepełny obraz może zniekształcić wyniki analizy.
Do pogłębienia warto kierować przede wszystkim procesy, w których występują istotne problemy efektywnościowe albo które mają duże znaczenie dla organizacji. Taki wybór porządkuje dalsze modelowanie i pomaga skoncentrować zasoby tam, gdzie analiza może przynieść największą wartość.
- Znaczenie strategiczne – procesy powiązane z celami organizacji i kluczowymi rezultatami.
- Wpływ na klienta – procesy kształtujące doświadczenie klienta lub jakość obsługi.
- Ryzyko – procesy, których zakłócenia mogą mieć istotne konsekwencje dla organizacji.
- Wolumen i efektywność – procesy o dużej skali lub wskazujące wąskie gardła, redundancje i marnotrawstwo.
Wybrane procesy mogą następnie zostać skierowane do analizy, modelowania lub optymalizacji. Dopiero na tym etapie zasadne jest rozważanie działań takich jak automatyzacja, standaryzacja, szkolenia czy aktualizacja dokumentacji procesowej.